MASTER / BUSINESS NUMBERS
KPIと目標管理
売上目標を件数・率・単価に分解し、定義をそろえて週次の改善につなげる
月1
20件
受注率25%で必要な商談
80件
商談60件の見込み売上
750万円
約20分入門演習 6問講義をはじめる
※ 本レッスンの法人営業チームと数値は、説明のための架空のものです。目標の分解は案件を単純化した管理モデルで、受注計上のタイミングや価格帯のばらつきが大きい場合は別の分解が必要です。
この講義でできるようになること
- KGI・KPI・行動指標を区別できる
- 売上目標を、受注件数・受注率・平均受注額に分解して計算できる
- 計測定義をそろえ、事実と仮説を分けた週次の改善案を立てられる
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1第1章KGI・KPIと、目標の分解
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演習：手を動かして確かめる
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必要な受注件数と、必要な商談数を求めてください。
KPIを決める前の確認リスト
- KGI（最終の成果）とKPI（進捗・成功要因）を分けて書いたか
- 目標を、件数・率・単価に分解して必要な数を計算したか
- 担当者が判断と改善に使える数に、KPIを絞ったか
- 現在の水準・目標値・期間・集計単位・データ取得元・担当者を決めたか
- 率の分母（商談数か見積提示数か）を明記し、変更したら変更日を残したか
- 週次レビューで、事実と仮説を分け、来週の検証を一つ決めたか
次に学ぶなら
テキストで読む（文字起こし）
第1章 KGI・KPIと、目標の分解
チームの目標が売上を10%伸ばすだとして 明日何をすればよいでしょう 目標は方向を示しますが行動までは教えてくれません 今日はKGIとKPIを区別し 結果を分解し手を打てる先行指標を選ぶ方法を学びます KGIは最終的に達成したい重要な成果指標 例えば、月次売上です KPIは、その成果に向かう進捗や成功要因を見るための重要指標です 例えば、商談数、成約率、平均受注額など 活動量だけをKPIにすれば良いわけではありません 電話件数が増えても受注につながらなければ、売上は改善しません 結果指標と先行指標の関係を仮説として持ち、検証します 架空の法人営業チームが月間売上1000万円を目指します 売上は受注件数×平均受注額と分解すると 平均受注額50万円なら20件の受注が必要です 商談からの受注率が25%なら 20÷0.25で80件の商談が必要です ただしこれは各案件を単純化した管理モデルです 受注計上のタイミングや価格帯のばらつきが大きい場合 別の分解が必要です
第2章 変えられる数字、計測定義、週次レビュー
商談80件が必要とわかったら商談をどう作るかを考えます 例えば有効問い合わせ数と商談化率に分けます 問い合わせ200件で商談化率40%なら80商談です しかし問い合わせを増やす施策に費用がかかるなら利益への影響も見なければなりません 指標の関係は一律ではないため 部署の業務プロセスに沿って設計します KPIは多ければいいわけではなく 担当者が判断と改善に使える数に絞ります KPIには現在の水準 目指す水準 期間集計単位 データ取得元 担当者をセットで定義します 受注率25%だけでは分母が商談数なのか 見積提示数なのか曖昧です キャンセルや期をまたぐ案件を含めるかでも変わります 最初は計測ルールを固定し 変更したら変更日を残しましょう 数字が毎回変わるようでは 施策の効果を見誤ります 月末だけで数字を見ても途中で修正できません 週次レビューでは、実績と目標の差を確認し、差が出た項目を掘り下げます 商談数が少ないのか、受注率が低いのか 前週の施策と関連があるように見えても、季節要因や案件構成の違いかもしれません データから確実に言えることと、仮説を分けて記録します 来週までに誰が何を試し何の数値で確かめるかを一つ決めます
第3章 演習：未達のときの問い
月間目標は売上1000万円 現状見込みは商談60件、受注率25%、平均受注額50万円 見込み売上は60×25%×50万円で750万円です 目標との差は250万円 平均単価を変えないならさらに20商談増やすか60商談のまま 受注率を約33.3%へ高めるなどの計算上の選択肢があります ただし成功を保証する施策ではありません 次に確認するデータと検証期間を考えましょう 目標から要素へ分解し、定義を揃え、測定し、仮説を試し、振り返る これがKPI管理の基本です 次の本格レッスンでは、売上が下がった原因を数字の分解と追加調査で検証します KPIが動いたことと因果関係が証明されたことは同じではありません